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百安居中国区总裁卫哲稳健的零售狂人联商网

发布时间:2018-12-14 02:19:46 编辑:笔名

百安居中国区总裁卫哲:稳健的零售“狂人”联商

卫哲的大器早成一直是有志青年模仿和学习的对象,而不久前百安居中国成功收购欧倍德中国的事件又把他推向了镜头的正前方。 28岁成为大型证券公司投资银行部总经理,31岁成为全球500强公司中国区总裁——这就是年轻有为的卫哲。 8月正是酷热难耐,在上海百安居中国总部,我与这位被称为跨国零售集团年轻的中国区总裁聊起了公司管理——没有惊心动魄的创业故事,也没有与总部的激烈冲突,这位老总的思考已经跨越了年龄。 沟通:如果与集团总部沟通维系于中国区总裁一个人,本身就是非常可怕的沟通。 在全球市场上,百安居与欧倍德势均力敌,在欧洲某些区域,欧倍德甚至要强过百安居,而在中国市场上,却出现欧倍德中国业务被百安居母公司翠丰集团收购的场面。熟悉内情的人都知道,百安居中国本土化非常成功,在很大程度上与卫哲本人的性格有关。这个年轻精明的上海人,懂得如何利用总部的资源,以及如何与总部沟通。 “任何一个跨国公司的总部对分公司的要求无非是四点:他们要看到投资回报,看到业务增长,看到可持续发展的品牌,看到不断扩大的市场份额。而每个集团和行业不一样的是什么?是这些指标的顺序以及量化的目标。这就是中国区总裁要做的事情。通过你向总部反馈的信息让总部决定那个指标是重要的,通过与行业内的参照物比较而量化这些指标。我以前是学财务的,知道财务离开比较就没有意义,所以你要知道百安居中国和谁比。如果行业内平均增长率为20%,那你做到10%就是失败的。当别人都做5%时,你还能达到10%就是成功。” 卫哲认为,比较不仅来自外部,还包括集团内部,百安居中国就是在争夺集团的资源。有这种意识做基础,百安居得以在中国稳做建材零售市场老大位置,并第二名60%。“为了帮助集团形成决策,你必须要向集团及时提供各种有效的信息。很多公司的中国区总裁得不到总部的认可,很大原因是提供的信息不够或者信息无效。首先你要了解集团关心的是什么。翠丰集团说我们只做3件事:we finance together, we buy together, we share together, 我们统一财务、我们一起采购、一起分享零售经验。集团要统一财务,我们任何融投资就要保证百分百的透明度,至于我们下个礼拜做什么促销,集团没必要知道。” “而沟通是个长期的工作,我们强调的是多渠道、多层次的沟通。如果沟通维系于中国区总裁一个人,那非常可怕。每一个沟通平台都要利用,比如说我们总部有企业的内刊,我就要求公关部保证每期都有百安居中国的事情。这个渠道很多人是忽略的,因为内刊的读者并不是CEO,是总部其他的同事。但是你要知道,只有让总部的人对你有持续的关注和了解,需要总部支持的时候才会很容易。沟通的另一个方法就是把他们请进来看,不厌其烦、不惜一切代价让总部各个相关部门多到中国来,让董事会多在中国开。眼见为实,这是让人了解你的办法。而沟通的终目的是战略上达成一致,在经营上我们获得的是支持而不是干扰。” 角色:职业经理人就是物业管理公司,要尽所能为业主提供的服务。 卫哲可谓是职业经理人的典型代表,他对这个角色有着深刻的认识,相应地,也懂得如何摆正自己的心态。 他把职业经理人比作物业管理公司,投资者就是业主。“业主有大业主小业主,有买10套房子的,也有买1套房子的,物业管理公司对业主要一视同仁,不能因为他买的房子多就对他好,或者他是外国人就对他好。而所有的职业经理人都希望在业主给的管理费的情况下提供的服务,让业主住得满意,房屋增值。但是职业经理人必须明确,这个产业不是你的,业主打算把房子卖掉,你不能阻止;业主如果在自己房子里干什么事,你不喜欢,但不违反国家法律,你可以提出来,不过还是业主来决定;换了新的业主,你还要继续管理,不能受股东更迭的影响。心态一定要摆正。当想到你是物业管理公司时,你就知道什么决策可以做,什么不能做。” 卫哲曾经说过,CEO的O为什么是武官的Officer,而不是文官的Official,因为它强调的是执行,军人军令如山倒的执行。当领导决定做一件事时,如果你不同意,事先可以提意见,要给他提供正确的信息,不过一旦领导决定了,那怕错了,作为职业经理人还是要去做。“业主决定卖房子,你明明知道不能卖,不过还是要给他卖个的价钱。这是职业经理人的职业修养。当然,你的物业管理公司也可以管别的物业,那就是跳槽。” 战略:零售行业战略要高于执行,如果判断失误,执行得越好错误反而越大。 零售行业是重执行和细节的行业,卫哲因为深知自己的角色和使命,当然也必须重视执行环节。而他说,在中国的零售行业,执行还是次要的,战略更重要。 卫哲认为,百安居能够收购欧倍德,不是执行力的问题,收购之前,欧倍德的经营标准一点都不差,欧倍德是输在发展战略和经营战略上。百安居实行大城市发展策略,有60%以上的店开在大城市,欧倍德只有30%。百安居家店开在上海,欧倍德却是在无锡。百安居三四年之后进入西部,欧倍德第三年就进入了。在商场布局上,百安居会充分考虑中国的特点,欧倍德则照搬欧洲模式。比如欧倍德一进门有一个很大的工具区,一个四五千平米的园艺中心,这是非常德国化的。“这样的经营战略,执行得越好错误反而越大。” 曾经在万国证券以及普华永道工作过的卫哲,由于经常分析现象背后的本质,思维上自然有了一种全局观,这也使得他并没有完全被零售的细节所包围,还能时不时跳出来全面看问题。而谈到战略,卫哲深有感慨地说,自己之所以没有在战略上出过大问题,得益于总部以及自己的经营之道。 “连锁企业的好处就是可以不断尝试,我们每个礼拜都在尝试新的东西。今天开会时,有人提出为什么老是礼拜五做报纸广告,礼拜一就不能做?好,那就试一试。我们一分钟都没有争论这个问题。很多公司都可能会争论,还要做个调研,我们觉得没有必要,做调研的钱还不如搞个试点。效果不好的话就再没人提了,好的话就推广。但如果我们盲然决策,任何举措立马全国推广,连推3个月,如果成功了,会很得意地说,我们当初拍板拍正确了,一旦失败就一蹶不振。” 卫哲的谨慎也可以追溯到当年万国证券的惨败留给他的反面借鉴。“万国3·27的惨烈场面,我终身难忘。企业做到上百亿的资产,无法再承受‘大赌大输大赢’。所以我无法给你讲出惊心动魄的故事,因为百安居从开始就是翠丰集团在中国的一个试点,‘摸着石头过河’已经上升为我们的一个战略。” 采访手记 接触卫哲之前,听说他是特别适合接受采访的老总,因为他很健谈,出口成章。还有人说,他特别善于总结,能在很短时间内迅速抓住事务的本质。在与他交谈的80分钟里,我强烈地感觉到他思维的缜密、反应的迅速。一个问题问完,他反应1秒钟就能说出“一二三”。而他的职业态度则给我留下更为深刻的印象。他说希望自己在百安居的时候,能为百安居制定出一套流程,这样的公司就不会受人为因素影响太大,因为企业不能期待每次的皇位都传得很准。他说企业的发展有四个阶段:创业是《水浒》,中型是《三国》,再大一点就是《红楼梦》,是《西游记》。自己从CEO上退下的时候,就去教书育人,像唐玄奘一样传经诵道,培养下一代中国的职业经理人。而卫哲自己撰写的新书《金领——21世纪职业生涯完胜之道》也即将出版。 卫哲从不提倡加班,他认为加班是工作效率不高的表现。平时休闲的时候,他只有两个爱好,一是陪太太逛街,二是陪儿子玩。 (来源:《中国财富》)

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